4.RETROALIMENTACIÓN

4. RETROALIMENTACIÓN

COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEÑO

¿Por qué la renuncia a dar retroalimentación acerca del desempeño?

Los gerentes a menudo se sienten incómodos discutiendo las debilidades del desempeño con sus empleados. Dado que casi todo empleado podría mejorar en algunas áreas, los gerentes temen una confrontación cuando se ofrece una retroalimentación negativa. Muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se señalan sus debilidades; algunos empelados desafían la evaluación criticando al gerente o desviando la culpa a alguien más, los empleados tienden a tener una evaluación inflada sobre su propio desempeño.

4.1 Evaluaciones del desempeño en equipo

Los conceptos de evaluación del desempeño han sido desarrollados casi exclusivamente teniendo en mente solo a los individuos. Este hecho refleja la creencia histórica de que los individuos son los cimientos del edificio alrededor de los cuales se construyen las organizaciones.

Se han ofrecido cuatro sugerencias para diseñar un sistema que sustente y mejore el desempeño de los equipos:

1. Ligar los resultados del equipo con las metas de la organización. Es importante encontrar medidas que se apliquen a las metas importantes que el equipo supuestamente deba lograr.

2. Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden evaluarse con base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el ciclo del tiempo.

3. Medir tanto el desempeño del equipo como individual. Definir la función de cada miembro del equipo en términos de logros que apoyen el proceso de trabajo del equipo.

4. Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina sus objetivos y los de cada integrante asegura que todos los miembros entiendan su función en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle.

Licenciamiento: ¿Qué opciones existen para manejar el exceso de personal?

Debido a los cambios en el mercado, la puesta en práctica de nuevas tecnologías, la competencia extranjera, las fusiones, la gerencia concluyo que tenia demasiados empleados y que necesitaban disminuir la provisión de mano de obra dentro de la organización. Estas organizaciones necesitaban ocuparse del licenciamiento.

El licenciamiento no es una tarea placentera que cualquier gerente quiera realizar; muchas organizaciones están forzadas a reducir el tamaño de su fuerza de trabajo o reestructurar su composición de habilidades, el licenciamiento se esta convirtiendo en una parte importante de la gerencia de recursos humanos.

Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden ser muchas, sin embargo otras opciones podrían ser benéficas para la organización. Las opciones son las siguientes:

· DESPIDOS. Terminación permanente involuntaria.

· REDUCCIONES. Terminación temporal involuntaria; puede durar solamente unos días o extenderse por años.

· DISMINUCION GRADUAL. No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales.

· TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce los costos pero pude reducir los desequilibrios de la oferte-demanda dentro de la organización.

· PRESTAMOS EXTERNOS. Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua manteniéndolos en la nomina.

· REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO. Hacer que los empleados trabajen menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un acuerdo de tiempo parcial.

· JUBILACIONES PREMATURAS. Proporcionar incentivos a los empleados de mayor antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilación.

4.2 Entrevista de retroalimentación sobre la evaluación

Un proceso de evaluación culmina generalmente con una entrevista de evaluación, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para consolidar las fortalezas. Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentación sobre cuestiones negativas.

Preparación para la entrevista de evaluación

Esta preparación implica tres fases:

1. La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipación de su puesto, en analizar problemas, y en hacer preguntas y comentarios.

2. En la segunda se estudia la descripción de su trabajo, se compara el desempeño del trabajador con sus estándares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona.

3. La última, se elige un lugar que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo suficiente para realizarla. Se sugiere acordar la duración de la entrevista y dedicarle el tiempo suficiente.

Desarrollo de la entrevista

El objetivo de la entrevista es reforzar el desempeño satisfactorio, o diagnosticar y mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior es necesario ser directo y especifico. Es necesario llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se retire, sobre cómo y cuándo va a mejorar la situación. Sería útil un plan de acción que enuncie los pasos y los resultados que se esperan.

Hay ocasiones que se requiere una llamada de atención formal por escrito; deben señalar los estándares por los que se evalúa al empleado aclarando que le fueron comunicados.

Es frecuente que el objetivo de la evaluación sea lograr que el empleado mejore. Por ello, resulta esencial dejar que el trabajador participe en el proceso de evaluación, por lo menos, dejando que exprese sus opciones. En ocasiones lo supervisores también se enfrentan con reacciones defensivas. Al hacerlo, el trabajador evita el cuestionamiento de su desempeño, aunque la actitud defensiva es normal; resulta prudente no impugnar dicha actitud. Otra táctica consiste en posponer la acción, por ejemplo, darle a la persona una pausa de cinco minutos para que se tranquilice después de informarle que su desempeño es insatisfecho.

4.3 Hacia evaluaciones más eficaces

En general, los trabajadores tienden a ser demasiado optimistas acerca de cuáles son sus calificaciones, y también saben que sus aumentos de salario, su desarrollo profesional y su tranquilidad, quizá dependan de cómo se les evalué. Las evaluaciones tradicionales no sirven, no motivan al personal, ni brindan una guía para su desarrollo, más bien provocan conflictos entre los supervisores y los subalternos, y los llevan a comportamientos disfuncionales.

Algunos autores proponen que sustituyan a las evaluaciones actuales que se hacen una vez al año, por la“evaluación continua de manera oportuna y no amenazante”; un proceso problemático de evaluación del desempeño para llevar a la decepción del empleado y finalmente a su desilusión.

Tratamiento de problemas comunes en la evaluación

· Estándares confusos. Significa que la escala de puntuación queda demasiado abierta a libre interpretación (excelente, bueno, regular, deficiente), la escala quizá genere calificaciones injustas debido a que las características y el grado del merito está sujeto a la libre interpretación. Por ejemplo distintos supervisores definan el desempeño “bueno” de manera diferente. La mejor manera de corregir este problema consiste en desarrollar e incluir frases descriptivas que especifiquen cada característica y el grado de merito.

· Efecto de halo. La calificación de un subalterno en un aspecto de la evaluación influye en la manera en que se evalúa al individuo en otros rubros.

· Tendencia central. Se refiere a la tendencia de calificar a todos los empleados con un valor cercano al promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuación varía de 1 a 7, un supervisor trataría de evitar los extremos altos (6 y 7) y los bajos (1 y 2), y calificar a la mayoría de trabajadores entre 3 y 5. Una restricción como esa llega a distorsionar las evaluaciones y restarles utilidad para propósitos de ascensos, salarios y asesorías.

· Tolerancia o severidad. Algunos supervisores tienden a calificar alto o bajo, en forma consistente, a todos sus subalternos. Una solución sería clasificar a los subalternos, debido a que eso fuerza al jefe a distinguir entre quienes tienen desempeño alto o bajo.

· Sesgo.Es la tendencia a permitir que diferencias individuales, como edad, sexo y raza influyan en la evaluación que los trabajadores reciben. El sesgo llega a influir en la manera en la manera en que un individuo evalúa a otro. En un estudio realizado, los investigadores buscaban determinar el grado en el que la gravidez era una fuente de sesgo en las evaluaciones del desempeño. En este estudio resulto que las mujeres embarazadas podían enfrentar una discriminación adicional en el trabajo, en mayor grado. Adicionalmente, los hombres que calificaban parecían ser más susceptibles a la influencia negativa que las mujeres.

4.4 Evaluaciones del desempeño gerencial basadas en el control de calidad

Los programas del control de calidad tienen alcance en todo la compañía integran todas las funciones y los procesos del negocio. Se centran en maximizar la satisfacción del cliente a través de la mejora continua. Argumentaban que la organización es un sistema de piezas interrelacionadas y que el desempeño de un empleado es más una función de factores como capacitación. En efecto, las evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan inútiles o contraproducentes. Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en las discusiones de las evaluaciones del desempeño, las metas estuvieran enunciadas con claridad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional. No resultaría práctico eliminar las evaluaciones; algunas personas sugieren adoptar un enfoque basado en el cc para evaluar el desempeño. Las características del sistema de desempeño incluirían:

§ Una escala de evaluación que contenga relativamente pocas categorías de desempeño y evite la distribución forzada.

§ Formas objetivas de medir resultados.

§ La consideración de si una deficiencia en el desempeño del resultado de la motivación del empleado, de la capacitación inadecuada o de factores como supervisión deficiente que estén fuera del control del trabajador.

§ El uso de retroalimentación de 360 grados frecuentes distintos, no solo de jefes si no también de clientes internos y tal vez externos del empleado.

§ Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo.

§ Una atmosfera de compañerismo y exhortaciones constructivas.

§ Análisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos e internos clave.

4.5 Asegúrese de que sus evaluaciones sean adecuadas

Las etapas para garantizar que sus evaluaciones sean adecuadas incluyen:

ü Desarrollar criterios de evaluación como resultado del análisis de puestos documentados.

ü Comunicar por escrito al personal los estándares de desempeño.

ü Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las dimensiones del desempeño del trabajo.

ü Incluir u proceso de apelación para el trabajador.

ü Un evaluador nunca debe tener autoridad absoluta para determinar una acción definitiva sobre personal.

ü Capacitar a los supervisores en el uso de instrumentos de evaluacion.

BIBLIOGRAFIA

1. ARIAS GALICIA FERNANDO L.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

EDITORIAL TRILLAS, EDICION. 3 REIMPRESION 2004

2. DESSLER, GARY

ADMINISTRACION DE PERSONAL

EDITORIAL. PERSON, EDICION. 8ª

3. ROTACION

3. ROTACION

El numero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto.

De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotación el numero de trabajadores que salen, pero que no son substituidos por otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contracción de la empresa. Del mismo modo, si determinado numero de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a substituir a otros que ya existían antes, tampoco cuenta esto para la rotación, si no que se refiere más bien al crecimiento de la institución.

Sus inconvenientes:

El costo que representa. Por tramites de selección, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia.

Se señalan los siguientes elementos de costo:

a) Costos de departamento de empleo: tiempo y facilidades

b) Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador, o de otros empleados.

c) Pago al entrenarlo: superior al que produce

d) Roturas, desperdicios e inutilización de materiales.

e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador.

f) Costo del tiempo extra de trabajo.

g) Perdida de la producción en el intervalo comprendido entre la separación del empleado anterior.

h) Gastos de equipo productivo.

Sus ventajas:

La rotación tiene en cambio, entre sus principales ventajas, las siguientes.

· La empresa cuenta siempre con personal mas joven, lo cual , sobre todo tratándose del que están en contacto con la gente

· El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene gran antigüedad.

Causas de la rotación

Podríamos, ante todo, dividirlas en causas de rotación forzada y causas de rotación voluntaria.

Entre las primeras cabe señalar:

· por muerte

· por jubilación

· por incapacidad permanente

· por enfermedad

· por renuncia del trabajador.

Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:

a) Búsqueda de salarios;

b) Trato inadecuado por parte de algún jefe;

c) Ausencia de todo progreso o ascenso a un tiempo considerable;

d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;

e) Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejanía de su hogar.

POR DESPIDO: cuando exista una razón que justifique la rescisión del contrato de un trabajador, o quela empresa considere indispensable prescindir de él, aunque tenga sustituirlo.

POR MALA SELECION Y ACOMODACION: cuando la selección del personal se ha hecho inadecuadamente, se darán en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa, que llevaran a la rotación.

POR RAZONES PERSONALES O FAMILIARES: muchas veces no puede señalarse una causa propiamente de descontento del trabajador como su puesto, sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.

POR INESTABILIDAD NATURAL: existen trabajadores, que, por razones sociológicas, psicológicas o de educación, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente están necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la selección de personal, pues, por lo dicho anteriormente, causaran gastos innecesarios a la empresa.

Lo más importante en materia de rotación es llevar índices para toda la empresa y por cada uno de los sectores, categorías de personal y quizá aun para cada uno de los puestos que tienen un número mayor de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo.

La fórmula para llevar índices de rotación es un periodo determinado año, semestre, mes, será:

3.1 Movilidad interna del personal

Es el número de trabajadores que cambian de puesto sin salir de la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento, sección o puesto.

Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales:

Transferencia: es el cambio estable a otro tipo que no supone mayor ni mayor salario.

Ascenso: cambio de un trabajador a puestos de mayor importancia y salario.

Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en:

a) Antigüedad del trabajador;

b) Capacidad del trabajador;

c) Una combinación de estos dos elementos.

Promociones: el cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo tanto, no puede exigirse, al menos con base en elementos objetivos.

Descensos: consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros que suponen características inferiores en estos dos elementos. Sin embargo, creemos que pueden señalarse dos supuestos, al menos, y en los que pueden darse:

1. Cuando un trabajador promovido a empleado de confianza, pierde de esta, caso en el que la ley expresamente señalada, debe volver al puesto sindicalizado que ocupaba.

2. cuando existe un reajuste en, la empresa, de tal manera que, por convenio o decisión en el conflicto de orden económico, algunos trabajadores pueden pasar a puestos inferiores.

3.2 Sistema de ascenso y promoción

La movilidad interna se realiza fundamentalmente a través de los ascensos y las promociones señaladas antes, y cuya diferencia ya hemos precisado.

La promoción, aunque aparentemente se lleva a cabo exclusivamente por la voluntad del empresario fundada en un elemento meramente subjetivo: la confianza, en realidad no se debe quedar a su árbitro, ni mucho menos a lo que le pueda parecer su arbitrariedad; el favoritismo y la mala voluntad.

Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos. Los cuales pueden ser combinados de diversos modos: por antigüedad y por capacidad.

3.2.1Tipos de progresos de los trabajadores

Actitudes Básicas:los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: los que nunca quedan satisfechos, y siempre buscan el mejoramiento, un nuevo ascenso. Lo ideal es quizá, encontrar o desarrollar el trabajador responsable.

Satisfechos:los trabajadores que se hallan en esta categoría, pueden estarlo por dos razones: primera, porque consideran que su situación económica, jerárquica o social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situación ideal.

Confusos:muchos trabajadores por falta de orientación, o por problemas de educación o temperamento, no aprecian, ni positiva ni negativamente, su situación frente a la empresa.

Fracasados:son aquellos trabajadores que consideran normalmente culpando la empresa que no han podido obtener el desarrollo, el progreso o el status a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los casos, niegan su cooperación eficaz, cuando no como es frecuente adoptan aptitudes de antagonismo frente a los demás.

Las principales formas básicas en que pueden darse este progreso. Pueden sintetizarse en las siguientes:

Espontaneo: cuando un trabajador está motivado, y recibe la atención adecuada, por si mismo aunque sea en forma gradual lograra siempre el progreso necesario en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que ascienden, en la calidad de su trabajo, etc.

Impulsado:muchos trabajadores no son capaces de progresar sino es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro impulso.

Errático:hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que confrontan, sea ante la empresa sea una situación personal.

Frenado:en muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo habían mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen estacionarse.

Retroceso:a veces, trabajadores que habían sido inmejorables, o que, por lo menos tendían a desarrollarse, bruscamente pasan a situarse de rendimiento y actitud, totalmente inferiores a la que ya habían alcanzado.

3.3 Ausentismo y retrasados

Ligado a lo aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un índice más que llevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque la investigación de estos aspectos nos revela muchas causas que están afectando la moral del personal, se encuentra el ausentismo y los retrasos.

Sus causas

La determinación precisa de las causan que están produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de lo contrario, pueden adoptarse medidas que, o bien son inoperantes, o hasta pueden agravarlo.

Entre las principales causas podemos mencionar las siguientes:

1. la lejanía de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transporte inadecuados o insuficientes.

2. Las enfermedades, sobre todo tipo crónico parasitosis, que constantemente están ocasionando la necesidad de los empleados para faltar o llegar tarde.

3. La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin sanción directa o indirecta.

4. La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos.

5. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto, que le hace dejar de asistir al menor pretexto.

Sus remedios

Llevar índices de ausentismo y retrasos, clasificados por causa, tratando de precisar las que se expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales.

La disciplina adecuada: cuando una empresa no tienen ninguna sanción sobre las faltas de asistencia, o sobre “las llegadas tarde”,estas circunstancias fácilmente de multiplicaran.

Los premios; sean de índole económica, administrativa-. Concesión de mayor número de días de vacaciones o aun meramente morales: menciones y citaciones especiales.

El control de la salud de los empleados. La experiencia ha demostrado en alguna empresas que, como señalamos, a veces las faltas de asistencia son resultado de alguna enfermedad, sencilla, pero crónica y generalizada.

La resolución de los conflictos. De acuerdo con lo señalado por Mary Parker Follet, cuando un conflicto está latente, aunque aparentemente ya no está presionado, influye en la coordinación y en la actitud del personal.

Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio más valioso para conocer las razones, mas particulares o generalizadas, y para poder influir en la motivación de los empleados. Se trata de ellas en el capítulo X.

Entrevista de salida

Otro de los tipos de entrevista muy recomendados, es la que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiera de los motivos enunciados antes. Aunque seria deseable poderla tener aun en los casos en que propia empresa es quien lo coloca fuera de ella.

Reglas para la forma de comunicación en la entrevista:

a) ver si es posible conservar a un trabajador que pretende salir de la empresa.

b) Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale.

c) La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos.

d) En muchas ocasiones, el trabajador preguntando por nosotros, puede inclusive préstamos.

e) Por lo mismo la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa.

3.4 Transferencias

Una transferencia implica la colocación de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status, y la remuneración son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia puede requerir que un empleado cambie su grupo de trabajo, su lugar de trabajo, su turno de trabajo o la unidad organizacional; e incluso puede necesitar reubicarse en otra área geográfica. Una transferencia hace posible la colocación de sus servicios; suele permitir a un empleado ser colocado en un puesto que el prefiera y puede desempeñar con mas efectividad; y una transferencia capacita en ocasiones a un empleado a unirse a un grupo de trabajo en el cual pueda trabajar en forma mas cooperativa.

Las transferencias también proporcionan a los empleados experiencia de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puesto a un nivel mas elevado así como a aumentar su efectividad en su nivel actual.

Control de transferencias: Puesto que es posible que ocurra una perdida de eficiencia mientras los empleados transferidos aprenden y se ajustan a su nuevo puesto, debe ejercerse cierto grado de control sobre las transferencias. Una transferencia mas precisa de las ventas,, producción y mano de obra, así como el ejercicio de mayor precaución en la selección y colocación del personal, pueden ayudar a reducir algunas de las causas de las transferencias. La transferencia de “empleados problemas” deber ser cuidadosamente controlada en particular, puesto que muy a menudo esta acción no elimina la causa del problema sino que solo lo pasa a algún otro supervisor.

Resistencia a las transferencias

No es raro que los empleados ofrezcan una fuerte resistencia a ser transferidos a otro puesto. Aun cuando el nuevo puesto se considere igualmente deseable, una transferencia implica en ciertos casos en hábitos bien establecidos. Los supervisores pueden también oponerse a la perdida de su personal transferido a otro departamento. Esta reacción puede originarse por una inclinación a mantener el mayor número posible de personal y por el deseo de evitar la perdida de individuos que han recibido una cantidad considerable de entrenamiento. La resistencia puede ser particularmente fuerte si un supervisor considera que esta suministrando personal que el ha entrenado.

Transferencias laterales

Ya sea por petición del empleado o por requisición de la organización, son bastante mas comunes en las organizaciones industriales y de negocios que las degradaciones.

La mayoría de las organizaciones tienen políticas y procedimientos que rigen las transferencias, y estas políticas y procedimientos han sido desarrollados como resultado de 3 situaciones particulares de problemas:

· El problema del empleado marginal al cual el jefe del departamento no quiere.

· El problema de transferir a un empleado a una posición que es apropiada para otras calificaciones.

· El problema de relacionar un salario actual a una diferente estructura de salarios de otra unidad.

El anuncio de puestos en tableros

Es un dispositivo que también utilizan algunas organizaciones para facilitar las transferencias.

Efectos de satisfacción de necesidades

Las transferencias pueden afectar a una serie de necesidades, incluyendo las de seguridad, pertenencia, estima, comprensión y autorrealización. Las transferencias inesperadas o inexplicadas obviamente pueden afectar a las necesidades de seguridad.

Conclusiones acerca de transferencias, degradaciones y promociones

El cambio de los recursos humanos dentro de la organización es tan importante como el reclutamiento y la selección de personas fuera. Se deben utilizar la misma cuidadosa planeación y los mismos procedimientos sistemáticos.

3.5Renuncia

Las renuncias se deben analizar en términos de su importancia para la empresa. Aunque algunas renuncias pueden permitir a la organización que se corrija un error en la colocación o a llegar “sangre nueva” para la unidad afectada, una rotación excesiva puede ser costosa. Además, a la inversión en reclutamiento, selección y capacitación se puede perder, así como también el recurso humano potencial que ahora no esta disponible para la empresa.

Muchas compañías analizan sistemáticamente las tasas de rotación usualmente calculadas como la razón de separaciones a la fuerza total de trabajo durante algún periodo e intentan mantenerla dentro de las proporciones saludables.

3.6 Despidos temporales

Los despidos temporales implican la eliminación temporal o indefinida de la lista de raya de las personas cuyas capacidades están en exceso. El propósito de los despidos temporales es reducir la carga financiera en la organización en caso de que los recursos humanos no se puedan utilizar eficientemente. Sin importar muchos casos de despidos temporales de empleados de oficina, los trabajadores de producción pagados por hora son por lo general los primeros afectados por las reducciones de personal.

Antigüedad revertida

En los despidos temporales esta ganando algunos adeptos como un medio de salir del dilema entre el principio de antigüedad inversa en los despidos temporales por un lado, y la acción afirmativa por el otro.

Programas de colocación

Ayuda para el trabajador afectado a localizar un nuevo empleo. Tales programas por lo regular incluyen componentes como:

· Información a los empleados afectados respecto a los planes de acción.

· Anuncios a otros empleadores y agencias de empleo.

· Anuncios en periódicos solicitando que los empleadores entren en contacto con la empresa.

· Elaboración de un curriculum de cada empleado afectado.

· Orientación a los empleados afectados acerca de métodos para la búsqueda de trabajo.

3.7 Despido

Los despidos implican la separación de empleados de la lista de raya por violación a las reglas de la compañía o por desempeño inadecuado. Los miembros y funcionarios de sindicatos frecuentemente denominan al despido “pena capital”.Dado que el despido es una experiencia traumática para todas las personas afectadas, la mayoría de los administradores son extremadamente renuentes a ejecutar una acción tal.

Sin embargo el despido de empleados no es poco común, y la administración guarda celosamente la prerrogativa de despido como un recurso indispensable para mantener los estándares de desempeño.

3.8 Jubilación

La mayoría de los empleados en empresas que están por encima de los tamaños mas pequeños se jubilan con la garantía de alguna clase de pensión en adición a los plazos de seguridad social del gobierno.